2015年10月9-10日,赛拔商业模拟中心继续携手TCL,为TCL多媒体集团的产品经理们举办了ConjointStudy/联合商业研究研习会。自2013年,TCL集团鹰系列项目在公司中高管理层级引入SABRE战略模拟项目后,SABRE已经为TCL几百位各产业部长以上的管理层提供了战略思维方向的培训。每次项目都引起极高的反响,因此各产业也邀请SABRE为其提供更深入的项目合作。
ConjointStudy(联合商业研究)最早由沃顿商学院PaulGreen教授在1994年发明,他还因此被提名诺贝尔奖。联合商业研究是一个数学模型,该模型可以对人们购买决策进行测算,从而帮助企业站在消费者角度开发产品战略。
由于SABRE是沃顿商学院的战略合作伙伴,因此沃顿授权SABRE可将联合商业研究这一技术运用于商业客户。
TCL的产品一直以来的痛症主要是因为,产品战略是“先有产品”再投放市场,看看哪个市场最合适,扩大销售。也是因为这个做法,导致了产品线繁多,资源无法集中、匮乏。又无法捕捉消费者核心需求,对未来市场趋势无法判断……
因此从2013年起,TCL提出的“消费者导向”就是希望打破这一黑洞。希望产品部门有能力“发现市场和客户,根据需求开发产品。”正如Cam教授在课程上说的:“产品本身无法形成细分,只有客户需求才能形成细分!”
工作坊第一天,主要是教授带着大家将战略规划流程(SPP)进行了回顾。SPP是一切商业战略,无论是产品还是市场战略全局性检测的最佳工具!在进入“细分战略”环节前,教授很狡猾地做了一个测试。TCL这期的学员大部分已参加过SABRE战略模拟,因此他请了学员在SABRE模拟中选择1个细分市场进行产品上市。结果所有的学员拿到市场数据后都直接进入了“毛利”“竞争对手产品”等战术决策,没有人进行细分市场吸引力的评估。这也说明,知行合一的难度,尤其战略是思维层级的是隐形的,战术是行动层级的是显性的!教授表示,也因此,学好战略的唯一方式,就是不断去实践!不断将这些方法工具在工作中实践。实践这些工具方法,找到市场和客户,这也是TCL产品经理职业生涯一生要做的的事业!
工作坊的第二天,根据课前的访谈结合TCL自身的期望,我们将学员分成了2组,进行了2个话题的辅导:
辅导1:TCL某刚上市新品市场细分及定位的检测及改进战略
辅导2:TV产品应该如何进行市场细分,TCL的定位又在哪里?将来的机遇在哪里?
工作坊结束后,TCL多媒体内部马上布置了行动学习的作业,会将2天所学的所有产品相关的战略思维、理论、工作运用到TCL实际业务中去。并且TCL也希望利用Cam教授11月来中国之际可以进行拜访,请教授帮助他们检查一下“细分”及“定位”的策略。
2天的时间虽然很短,但给到了TCL产品经理们思维上很多的冲击及反思。在反馈问卷上,大家把收获填的满满当当。由于篇幅过长,在此仅做2个摘录:
1)收获最大几点:1. 虽然课程中推导出了一个普遍认知的''已知'' 结论,但过程中的所有环节都是从消费者角度出发,这种结论更可靠,更不容易被推翻,始终站在消费者角度来做产品,对PM来讲非常重要,也需要付出更多努力。
2. 新品上市6个月后成功与否决定了这款产品在生命周期内是否成功,这个结论使我感到震撼和惊喜, 震撼的是这是所有新品的逻辑,惊喜的是我们似乎找到了TCL中端产品这两年里失败的原因。如果后期我们关注新品上市,就非常有希望解决中端产品上市、上量的问题。
3. 我们对中端产品投入的营销推广费用太低了,通常同外一流企业研发与推广营销占比1:3, 而我们中端产品目前为X:Y, 如何在这种环境下提升营销水平,值得后续深入研究。
————杨红 中国区产品经理
2)学习到了:1.战略规划的重要性:公司作何决策之前若无法明确我们的战略目标的话,所有的投入与付出就可能都无法达到我们预期中的效果,战略目标必须上下同心,目标一致。
2.市场细分的重要性:所有的产品一上市不可能让所有的消费者都满意,需要对我们的产品进行定位。并针对我们的目标消费群具体分析精准宣传,只有这样,才能让上市产品快速上量,进入理想生命周期。
3.联合商业研究:产品的开发,定位,定价必须是基于消费者需求来推进,真正实现以用户为导向的需求,同时未来的销售策略亦应该如此。加强对消费者的需求分析是未来TCL工作项目重点方向,并需要重点输出给予管理者决策参考。
————陈朝晖 中国区销售计划高级经理