2024年4月10-12日SABRE战略电脑模拟公开课在上海成功举办。本次参加的学员来自波士顿科学、赫力昂、恒瑞、联合利华、吉利德、强生、英联食品、默克雪兰诺、思百吉、玛氏箭牌以及钰励达。学员的职能覆盖：销售、市场、通路营销、战略、财务、以及HR等各职能。学员的痛点主要来自于快速变化的市场环境下，以前的经验做法不再有效，比如渠道转型带来的业务压力……

因此在开场部分，Lucy老师以灯塔的案例，表示学员背后的每家企业都好比海上行进的船只，以前风平浪静，我们能看到方向，只要开足马力就可以了，但是现在海上起了风浪，升起了大雾，我们不得不放慢速度避开风浪。而海上的灯塔就是商业上的底层原理，它一直在那里，我们只要跟着灯塔的指引，就能够继续往目的地行进。Lucy老师分享了愿景的力量，微软比尔盖茨早年提出每个人桌上都有一台电脑能用上微软软件的愿景，没多久实现了之后，微软陷入了迷茫，一度错过了移动时代，直到新的CEO萨提亚上任提出了赋能，就是使用工具的人自己可以0难度的创造出工具，在这个愿景下，微软开发了powerflatform虽然没有成功，但是他们投资的OpenAI取得了巨大的成功……

在学习战略六支柱后，学员就要在SABRE模拟中接手1家公司经营6年，累积净收益最高的企业为赢家。在这6年中，学员在2个品类市场竞争，和当前实际情况一样，市场的周期在变化，市场的客户需求也在变化，产品需要不断更新迭代满足客户需求并且为企业创造价值。在第一轮模拟，5家企业中有4家都选择了降价，使得所有企业净收益纷纷下降，经济学中的囚徒困境效应形成。有企业开玩笑表示，VBP的要求下，我们所有玩家都降价了。但是结果却是，降价了，销售增量没怎么上去。当产品本身不能满足市场需求的时候，降价损失的部分增量补不起来。比如，大部分患者不会因为便宜就买一个吃了无效的药品，或者当发现便宜药无效后，也就不会继续购买。而同时因为市场4个玩家降价，不降价的企业也因为市场预期，导致其销量被迫受损，利润降低。

下午的细分战略部分，Carolyn老师围绕着“满足客户需求”“取舍”目的是“创造竞争优势“这几组关键词展开。在讲到美国运通卡如何用细分战略使自己能与巨头VISA和MASTERCARD抗衡的故事后，Carolyn老师将案例进行了提炼，说到本质上运通和VISA是两种生意模式，其实学员所在的每家公司都在经验曲线的某个点上寻找平衡，我们需要知道自己在曲线的哪里，以及在这个位置我的成功要素应该是什么。同时，她建议经理人要具备类比思维。赛拔提供的经典案例好处就是，这些品牌和案例大家有共通的知识和经验，同时案例的讲解聚焦在商业的关键要素上。学员们回到企业后，只要记得几个关键词，比如福特的一刀切+战略要依情境而定，运通VS VISA在经验曲线的不同位置等等就可以帮助更好的记忆与思考了……在如何制定细分战略的部分，Carolyn老师用小米SU7举了例子，鼓励大家用不同的细分方式找到新的市场机会，同时随着市场成熟裂变，细分要继续做“再细分”直到找到细分之间的需求是不同的这个层面。

第二轮的模拟，每组企业都要基于细分吸引力的评估进行研发投资，TEAM3放弃了巩固低端先天优势转向投资高端，TEAM4认为自己已经有了高端市场可以下沉到低端……同时上轮降价的团队进行了价格的回调。因此本轮决策后，所有团队的净收益都上升了。

DAY2上午，Carolyn老师讲了滩头策略和安索夫矩阵，这是所有企业立足以及发展过程中都需要具备的底层认知框架。首先是立足，如何通过滩头策略找到一个好的切入点，获得其背后更大的市场，进可攻退可守……在SABRE模拟中，每家公司都有其起始的滩头，Carolyn老师建议大家在自己的滩头市场能赢对手2步的时候再考虑做产品组合或者市场延展。有学员提问老师如何看待小米的发展，Carolyn老师表示，小米早期的多产品发展在她看来风险极高（滩头并没有站稳），只是在当时的市场环境及资本支持下没有崩塌。

第三轮模拟，学员们要进行新品的上市，同时继续评估有机会的细分市场再进行研发投资或者迭代巩固。这轮上市后，市场中出现了2个问题。一是有3家企业的产品不符合市场需求，二是滩头还没坐稳就跨开步子做新市场的企业，新的品牌知名度非常低，不被目标市场接受。在模拟中，所有企业获得的市场信息都是一样的，但是在市场洞察理解能力却是不同的，现实商业的环境更加复杂，对于现实和数据理解更深的企业，即使在不确定的环境下，其胜出的概率也会更大。同时，当缺乏对新细分的理解，加上本身对这个细分市场没有经验和既往优势就贸然投资，投资失败的概率更大！

除了滩头策略外，Lucy老师讲了定位战略。当市场竞争加剧，同质化的情况下，消费者是如何通过决策三角进行取舍与区格的。同时，Lucy老师强调，定位除了有物理属性的一面还有感知属性的一面。首先我们产品的物理属性是否还能满足当前客户的需求，本期学员企业的很多产品都已经上市几十年了，随着客户需求的变化，早已脱离了“云团”。因此在成本竞争优势VS市场需求变化这2个不同战略选项如何平衡取舍是一个难题。除了物理属性，感知属性也同样重要，尤其是当下客户speak up的力量越来越大，品牌方不管理感知，用户或者竞争对手就会来帮你管理感知，比如某款新的家用车新品上市后被定调为“棺材车”……

当客户的决策性属性有3点时，如何知道定位应该先选择哪一个点呢？联合商业研究可以帮助理解，每一个独立的目标细分客户，她的决策逻辑。通过一群目标细分客户的信息搜集，可以帮助企业客观的找到战略定位的卖点先后顺序，并且依据不同的客户做相应沟通的调整。此外，客户愿意为了他所要的价值付费，因此联合商业研究也可以使销售团队明白，降价不是唯一的策略（销售往往对价格更敏感），我们可以通过满足客户的需求或者通过沟通使客户知道我们产品有基于他的需求，来维持品牌的定价及形象。

第四轮模拟，政府做了一个贷款救市计划，给落后的小组重新聚焦市场需求做好研发，以及投资取舍的机会。各团队开始回归初心，重新思考，我是谁，我的竞争优势在哪里，我竞争优势的市场是否还有机会……这轮由于多家企业有贷款资金，使得短期内部分企业财务报表的净收益低迷，但是从市场份额的指标来看，开始有了生机。

DAY3上午项目进入到产品组合的部分，因为模拟到了今天，市场上所有的产品都是大家自己的战略和研发决策形成的了。并且提问到，各位在自己实际的企业里，是用什么方法或者工具来决定哪个是重点产品或者产品优先级的呢？……于是Carolyn老师继续介绍最基础的产品组合工具就是BCG矩阵，BCG矩阵各象限的名称来自于产品经验曲线。在产品经验曲线这里，提到了产品上市的关键阶段及对应的时间窗口，有学员说这个关键阶段是否与营销的认知使用等阶段有关，Carolyn老师表示，是的，宏观是各微观的叠加，无论是营销资源投资回报还是产品生命周期都是S曲线……之后回到BCG矩阵，在讨论到瘦狗产品的策略时，针对Double or Quit策略，有学员说事实上relaunch的产品不可能拿到2倍资源，所以我们要用滩头策略……Carolyn老师表示，学员说的很对！这要求经理人懂战略六支柱，懂滩头策略，懂产品组合…不仅如此他的团队还要都懂这些战略确保资源的精准执行与配置。但是这可能吗？即使可能，这么卓越的团队，公司干嘛要把他们放在做瘦狗，做问号和明星不香吗？所以还是2倍资源，相信大力出奇迹更实际一些。

接着学员回到小组里，每组绘制自己当前的产品组合矩阵，从矩阵表现中分析，机会在哪？问题在哪？以及下一步如何布局？当前模拟中的市场格局，有3个小组分别在不同市场lead了细分，但是从净收益角度，只有TEAM1做到了在细分市场数量上lead，又在成本运营上精细化管理到位，加上多年叠加的先发优势。使得其他团队即使后面进行回防战略，也已经错过了最好的市场时机点，相对的净收益投资回报也无法比得上模拟初期阶段。

在战略整合的部分，Lucy老师提到，聚焦VS扩展是一个两难的问题，她的建议是先聚焦，确定自己有竞争优势了再进行扩展。另外，短期VS长期，一系列短期好的战略不等于一个长期的好战略。我们必须清楚自己是谁，我们要往哪里去，这样才不会因为盲目追逐竞争对手而迷失了自己。

经过6年的经营，最终来自：赫力昂、波士顿科学以及恒瑞组成的灵动科技（T1）获得了本届SABRE战略模拟的冠军。

2024年SABRE战略电脑模拟公开课仅剩2期，下一期将于2024年7月3-5日举办，点击链接mp.weixin.qq.com/s可获得下期SABRE战略公开课详情，您也可致电189 6413 9433（唐小姐/Kristy）咨询详情。