战略和领导力，如影随形

阿甘正传告诉我们有一些事物总是形影不离的，就像豌豆和胡萝卜、苹果派和冰淇淋、培根和鸡蛋、巧克力和焦糖……好吧！如果是我的话，我选最后一个类比，那是我的最爱，不过你应该已经从这些比喻中知道我要说什么了。在商业里有一些事物也是需要形影不离的，其中置首的便是战略与领导力。来看一下尼桑汽车的故事。

1999年，尼桑汽车举债200亿美金频临破产。他们在日本卖的46种车型中只有3种是赚钱的。在这巨大的危机及绝望下，尼桑制定了一个挽回局面的战略称作“大量裁减岗位，关闭工厂，减少供应商和股东数量，出售最值钱的航天业务单元。”

这个战略只能算是医嘱，要将其变为现实，尼桑必须从领导力角度出发，打破日本文化中的终身雇佣制以及工龄决定等级的观念。只有那些还不够，尼桑还需要脱离经连会体系——那是将供应商、厂商与日本政府连结在一起的一个复杂关系网。这个任务超出了尼桑领导团队的能力，随着损失的加大，尼桑不得不找雷诺寻求帮助。他们获得了一笔40亿美金的注资，然后一个叫Carlos Ghosn的人加入了尼桑成为了CEO。

在不改变大部分尼桑当前战略的前提下，Ghosn宣布“尼桑复兴计划”。那时在1999年10月，这个计划称尼桑将在2000年恢复盈利，会达到4.5%销售额毛利率，并且到2002年当前的赤字会减少一半。如果达不成目标，Ghosn就请辞。

作为一个空降兵，Ghosn知道他需要尼桑的经理人就任，并且让他们承担战略职责。他最后组建了由年轻及年长经理，多元化、跨部门在一起的团队。每个团队的目标是基于总体的尼桑战略来制定自己计划，并实施想法。关键是，每个团队自己制定的计划自己来完成！

Ghosn清楚他需要确保最终用执行结果来看战略主张的价值。任务关键点是让总战略简易这样大家都很容易能沟通理解并且上下线之间都可以齐心协力朝共同的方向努力。在这个案例中，总战略为下面团队的战略设定了目标，不同的部门之间的团队要设定“如何”（用什么部门战略完成公司目标）。

到2000年年底，尼桑净利润从上一年亏损64亿美金跳回至27亿美金。毛利润超过了4%，3年之后尼桑的毛利润超过9%，这是行业平均利润的2倍多。这下Carlos Ghosn的饭碗也保住了。 

我们从尼桑起死回生中能学到什么：

l确保战略的正确：尼桑之前的团队已经做到了这点，只是在Ghosn执掌之前他们没能突破旧文化的束缚。

l领导力就是战略执行：指望着别人能按照你所定的规矩来做就太天真了。Ghosn激活了那些之前不愿意突破传统的尼桑员工。

l每个人都是战略执行的一环：Ghosn授权尼桑的工作团队，来为他们的市场，厂房，区域制定自己的迷你战略。这是他们自己的战略。

l好的领导能捕捉好的想法：Ghosn的战略让公司的每个人都参与其中，那些客户至上的价值主张被很好的支持。

l领导要进行战略沟通：为了得到支持，Ghosn设定了总体方向并且使主张容易理解。

下次当你吃豌豆胡萝卜或苹果派冰淇淋时，记得你妈妈说的：“能将战略化为行动，才是领导力。”……噢——还有……“吃东西时不要张嘴。”