你的首要客户是谁？这个问题很简单，按理说，答案也应该很简单，但很多公司连这个基本问题都回答不了。如果首要客户不止一个，往往会给公司带来很多问题，家得宝就是一个很好的例子。

 

2000年，鲍勃•纳尔德里出任家得宝CEO。当时，他的诊断是，家装业务是一个成熟的市场，所以不会有很大的增长空间。为了实现增长，提升股价，他把业务重心转移到了建筑承包商身上，脱离了家得宝原有的首要客户——那些喜欢DIY的人。于是，公司把北美地区1900个店面里的销售顾问全部砍了。本来，这些身穿橙色围裙的顾问，会穿梭在各个货架之间，为客户答疑解惑；现在，那些喜欢DIY的顾客迷茫了，有问题也没有人可以咨询。鲍勃用裁员节省下来的钱买了价值80亿美元的房屋供应批发公司。

 

家得宝的营业额翻了一番，但麻烦也随之而来，因为增加的销售额并没有让公司盈利。公司的资源无法满足两个客户群体。客户满意度直线下降，跌幅创下了零售行业的记录。与此同时，批发业务因为资源短缺，无法满足承包商行业对于效率的需求。公司因此深陷困境，CEO最后被炒了鱿鱼。

 

制定和实施业务战略时，往往需要做出一些艰难的决定。你不能什么都想要！纳尔德里的失误在于他没有及时意识到，首要客户就像配偶，一个就足够了。

 

家得宝的例子告诉我们：

 

明确你的首要客户：面临重重困境的业务往往都没有搞清楚这个问题！

为首要客户投入资源：把资源集中在与首要客户有关的领域，包括外部股东和内部商业单元。

把投入在其他领域的资源最小化：如果一项资源投入不能强化你和首要客户的之间，就应该尽量削减。

衡量你和首要客户之间的关系：衡量首要客户对产品和服务的满意度，并努力让客户更满意！

2007年，家得宝宣布重新聚焦DIY客户。公司重新雇佣了穿橙色围裙的销售顾问，以便兑现给客户的承诺“有我的帮助，你能做到！”虽然，公司还在恢复期，但已经比原来景气多了。

 

制定战略时，一定要牢记谁是你的上帝！