研究显示，85%的市场领导者都是在经济萧条的时候痛失领导地位的。看看这个例子，2000年全球互联网泡沫初期，索尼在两年内将研发经费缩减了12%，员工裁员了11%，资本支出砍掉了23%。不过，这些举措使得索尼将利润率从1999年的8%提高到了2002年的12%。但与此同时，销售增长从之前的11%下降到了1%。从此之后，索尼一直在市场增长方面表现平平。

 

2008年的金融危机又促使索尼进一步削减成本，目标是26亿美元。这项计划需要在全球范围内砍掉16000个岗位，并推迟很多投资项目，其中之一就是其核心业务所急需的生产LCD 电视的工厂。于是，索尼被Kindle、iPad、微软和任天堂的游戏机以及三星电视甩在了后面，不再是阅读器，游戏机和电视机客户的首选。索尼在其核心市场的没落不得不让人们揣测导致这一结果的原因。

 

大规模削减成本往往不是好的战略，因为全面的缩减很容易导致公司在对其未来发展至关重要的核心业务上投入不够。人们开始变得悲观、怀疑，从而导致创新和生产率的下降。此外，一味缩减成本往往会导致质量下降，并因此引发客户的不满。

 

下面，我们来看看史泰博办公用品是如何应对2000年的经济衰退的。和索尼一样，史泰博也关闭了业绩不好的店面。但与此同时，它还在业务有增长的领域进行了投资。比如，史泰博增加了10%的员工，用来支持其最新推出的高端产品和服务。而且，史泰博在控制运营成本的同时，关注供应链的效率。到2003年，史泰博的销售额达到了146亿，比1997年的71亿翻了一倍。

 

我们能从史泰博和索尼的案例中学到什么？

 

1. 制定战略性计划。战略计划能够促进业务领导者，管理者和客户之间的相互理解，并营造乐观的氛围，从而激励员工。史泰博的战略计划就是在选定的区域进行投资，促进增长。而且，它不光制定了计划，还将计划清晰地传递给了客户。

 

2. 有选择性地削减预算：在可以削减的地方进行削减，并在可能的情况下，对核心和增长业务进行投资。史泰博在砍掉业绩不好的店面的同时还增加了相关人员。

 

3. 和客户保持密切的联系：听上去像老生常谈，但经常做市场调研的公司一般都清楚地知道哪些领域值得投资，哪些领域需要放弃。史泰博在砍掉业绩不好的门店的同时，还为其高端产品进行了投资。

 

4. 提高运营效率：寻找合作伙伴，外包非核心业务。

 

随着市场逐渐回暖，我们可以遵循这些简单的战略，为未来的成功打下基础。虽然实施起来有难度，但是值得为此努力。满血复原吧！