商业世界一向风云变幻。由于战略与具体的商业情景密不可分，所以今天的好战略，到明天可能就不再适用了。好的战略家都知道，我们要不断剥离业绩不佳的业务，这样盈利的业务才能蒸蒸日上。这就是所谓的产品组合管理。如果产品组合管理不善，后果会不堪设想。

 

伯利恒钢铁公司始创于1857年，其间经历了两次世界大战，一次经济大萧条，以及无数次经济衰退，但它都顽强地存活了下来。但最终却因为一个战略而毁于一旦，在2001年关门大吉。

 

第二次世界大战在很大程度上破坏了外国公司的竞争，因此给伯利恒带来了巨大的市场空间。上世纪50，60年代，伯利恒赚得盆钵满满，于是开始纵向整合，并在很多领域大举投资，包括采煤，生产铀燃料棒，有轨车和造船，唯独没有在其核心生产流程方面进行投资。

 

到上世纪70年代，外国竞争者带着先进的生产流程重回市场，其钢材价格比美国本土生产的钢铁更具优势。十年后，伯利恒每年亏损超过10亿美元。上世纪90年代，亏损还在继续，伯利恒砍掉了很多业务来自救，可惜为时已晚。

 

任何公司都应该因时因地制宜来制定和执行相关战略。第一步就是重新评估公司的产品组合，看看公司的能力是否与市场机会相匹配。具体步骤如下：

 

1. 先画一个简单的x，y坐标图

 

2. 每个轴起点为0（没有吸引力），最高点为10（极具吸引力）

 

3. X轴代表商业实力，也就是公司的市场竞争力，Y 轴代表市场吸引力

 

4. 对商业实力进行排序：排名较高的具备以下一个或若干个特性：专利保护，能够以独特的渠道接触到客户，低成本供应商，并具备客户看重的独特的流程

 

5. 对市场吸引力进行排序：极具吸引力的市场通常规模大，增长快，利润率高，竞争少

 

6. 将市场吸引力与商业实力进行匹配（如图）

 

7. 整个流程的关键在于客观，透明

 

 

具有吸引力的机会一般集中在右上角，公司应该在这些领域重点投资，因为在这些领域更有可能进行差异化。对于中间或左上角的机会，公司可以通过收购或JV来获取竞争优势。对于左下角的业务（坐标原点处附近），公司应该关闭或者不再继续投资。资源应该投放在更有前景的项目上，而不是耗费在业绩不佳的业务上。

 

伯利恒钢铁公司由于产品组合管理不到位而导致了一系列糟糕的决策。但他们没有把握好的最关键的一个决策其实是没有对其核心业务进行投资，即没有及时更新其钢铁制造流程。讽刺的是，原来的伯利恒旧址现在变成了一个赌场。希望今天的人们能吸取前人的经验教训，更好地决策！