1987年,瑞典Asea 集团和瑞士Brown Boveri集团合并, 成立了ABB。合并后的两年里，ABB收购了55家公司，并在接下来的八年中，不断收购扩张，每年都在稳步增长。渐渐的，公司开始出现问题。新收购的公司没有很好地和原公司进行整合，不同的部门经常在相互竞争，争夺同一个项目，这给客户带来了很大的困扰。随着公司不断扩大，员工也不堪重负，各种重组和整合项目满天飞，还要应付各种行动计划，团队士气因此受到了很大影响。

 

为了增长而增长并不是一个好的战略。商业的最终目的是创造利润和财富。实现这一终极目标的相关规划才是战略。由于增长往往会带来更多盈利，所以很多经理人把精力全部放在了实现增长上。ABB的案例告诉我们，短时间内过度增长不但不会增加价值，反而会造成损害。如果公司没有清晰的战略来创造更大的价值，即用更少的资源创造更多财富，为了增长而增长只会让公司失去目标，忙乱不堪。持续不断的变革，不断调整的优先事项以及不断升级的时间压力让员工身心俱疲，变得愤世嫉俗。

 

在经济衰退的背景下，很多公司发现自己眼大胃口小。你的公司在面临同样的问题吗？你可以通过下面这些步骤进行自测。

 

1. 写下今年为了实现目标，你们公司或者你所在部门需要完成的两个或三个关键目标。

 

2. 按照重要性排列你所在的团队正在做的项目，只罗列那些能帮助你实现目标的项目。

 

3. 让你的同事和下属重复上面的步骤。

 

4. 将结果进行对比。

 

5. 正在进行收购或整合项目的人，请和整合团队一起完成上面的步骤。

 

团队对需要实现的目标意见一致吗？团队对各个项目的重要性有同样的认知吗？理想的情况是，一致程度应该大于80%。如果达不到，就说明公司没有清晰的战略，在这种情况下，我建议你：

 

1. 把你的团队召集起来，明确未来三年需要实现的两个或三个关键目标，以便为公司创造盈利机会或实现利润最大化。

 

2. 根据目标，和团队一起将现有的项目和未来的项目进行分类：A. 重点项目，B. 重要项目，C. 值得一做的项目。

 

3. 将精力集中在重点项目和重要项目上，舍弃值得一做的项目。

 

4. 将讨论结果帖在墙上，并将所有资源（时间，金钱和人力）集中在这些目标上。

 

5. 每个季度与团队一起评估工作进度。

 

6. 不断告诫团队，任何无益于实现目标的任务，会议和邮件都是无用功（当然，公司肯定需要有时间做一些行政工作，最好把这部分工作写入计划）。

 

7. 一旦市场发生重大变化，请重复上述步骤。

 

商业领导应该设定目标，为公司创造更大的价值。如果目标和项目太多，或调整过于频繁，会掏空员工的工作热情，并因此损害价值。任何事情都要讲究时机，同时进行太多项目只会耗光公司的精力，引以为戒吧。