经历了和戴尔几十年难分高下的“最低成本的电脑生产商”之争，惠普终于无心恋战，将胜利拱手让给了戴尔。然而此后的惠普并没有甘于黯淡而是选择了回归根本，与用户一起开发创新项目。他们和一家设计公司合作，成立了一个网站，招募用户注册并参与次世代电脑的设计工作。这一理念一经推出就广受用户欢迎，几千人注册了网站。不仅如此，这个项目做出来的电脑设计深受广大用户喜爱，现在惠普已经取代了戴尔，成为了全球最大的电脑厂商。

 

再看远在世界另一端的一个完全不同的市场，劳斯莱斯飞机服务机械师会监控机上劳斯莱斯发动机的工作性能。一架飞往新加坡的飞机在飞行过程中遭受鸟撞，导致发动机风扇叶受损，飞机右偏。在飞机落地前，位于英国服务中心的工程师们就已经远程鉴定好了叶片受损程度并且通知了新加坡方面维修人员做好准备安装新的风扇叶。新叶片将在飞机停泊的下机口准备就绪等待安装，这样的更换操作无需干扰飞机的正常运行就可完成。

 

现在我们把焦点转向中国，也是一个完全不同的市场环境。手机制造商诺基亚通常会采取一种被称为“降格”的战略，即先占据高端手机用户市场，然后随着市场份额的扩大，慢慢渗透到中低端市场。然而在中国这个战略却行不通，成本低廉的本土手机厂家不但动了诺基亚的奶酪还在不断蚕食他们的市场份额。为了扭转这一颓势，诺基亚将目光瞄准中低端细分市场，每个月都推出两到三款平价手机以适应不断扩大的中国市场的需求。现在，在低端细分市场诺基亚的市场份额已经占据了领先位置与此同时依旧牢牢掌握着高端用户市场的霸主地位。

 

上面几个公司的故事看似风马牛不相及却有着一个共同点，它们都成功的在自己所在的细分市场上找到了决定“价值”的关键因素。对于商用发动机引擎来说，价值就是提高发动机的服务时间占比；在电脑市场，相比于低价，总有一群用户更看重“炫酷”的产品；而在中国市场，对于某一个细分市场来说，价值的定义就是便宜。

 

为用户提供价值一直是制胜的不二法门，然而需要铭记的是提供更多价值并不一定等同于提供更低的价格。在上面的几个故事中不难看出不同的市场环境中不同的市场细分下，对价值的定义可能南辕北辙，千差万别。那么问题来了，在你所在的市场中，如何定义“价值”？

 

● 首先划出市场细分！每一个细分市场对价值的定义都是完全不同的。

 

● 评估每一个细分市场然后选择进入自己来说最具吸引力的那个细分市场（即你的目标细分市场）来竞争。可以用市场容量，增速，盈利能力，竞争激烈程度和匹配度来衡量一个细分市场的吸引力。

 

● 找出目标细分市场中所有的利益相关者，同时定义出每一个利益相关者的需求是什么。在一次购买行为中，可能会涉及多个利益相关者（比如购买手机的是一位母亲，而手机的使用者却是她上中学的小孩）。

 

● 找到自己的目标细分市场中每一个利益相关者所看重的“价值”，然后以此为出发点，设定自己的战略。

 

在客户眼中对自己的生活或生意产生至关重要影响的东西就是价值的真正所在。找到价值，提供价值！