真谛的瞬间：将战略落地

在1985年北欧的斯堪的维亚航空公司（SAS）被冠以“本年度最烂航空公司”的名号，在客户服务和客户信赖度的两项名义调查中，都排名最末。对SAS来说还有一个重击便是，它在行业内利润占销售额比率也是最差的。最终他们炒掉了这任CEO希望能突破困境。

Jan Carlson这个人便是在这样的情境下被引入成为新的CEO，他一上来便制定了一个聚焦客户的战略，这个战略与之前管理团队推崇的“控制与减少”完全不同。他将决策权移交给了前线员工，相信他们做的事有益于客户、有益于公司。一年以后，SAS航空的命数发生了巨大的变化，它成为客户心目中最满意的航空公司，同时利润排名也提升了。

其实Jan Carlson的战略非常简单——他明确列出了客户与一个SAS员工产生联系的每个机会点。他发现每个客户平均会与5位SAS员工在每个飞行旅程中有互动交集，这样的互动时间平均约为15秒。他估算这样每年会有5500万互动的机会，每次的15秒他都必须让员工释放出让客户愉快并且难忘的可能性。他把这样的联系机会称作为“真谛的瞬间”。

发展以客户为聚焦的战略听起来容易，但Jan Carlson如何能确保他的2万名本来消极怠工且声色俱厉的员工能够接受这个战略并且有效实施呢？“战略实施”应该也是任何战略中最难的一个部分了。

创造紧迫感：SAS航空正在亏钱。每个人心中都有种不稳定感，因此Jan Carlson需要的紧迫感条件已经有了。当前的经济环境同样创造了一种紧迫感——你需要利用这个优势。

为事业而奋斗：利润和市场份额不是事业……而让客户觉得你提供了最好的服务，使某人的飞行体验难忘才是好的事业。找到你的事业，将事业与战略相联系。

制造可视化：Jan Carlson把他的项目叫做“真谛的瞬间”，15秒帧的时间使客户有难忘的飞行体验。找到可视化的行动，这样你的团队才能投入进来驱动战略的发展。

创造归属感及人情味：SAS公司允许每个区域的团队定制他们自己的“真谛的瞬间”——其他他们想做的特别服务。允许商业团队制定自己的愿景和战略以适应某些特定的市场。这样的人情味使得人们容易接受主观能动地去实施。

站在一线：Jan Carlson定期会去一线岗位进行工作，奖励那些通过自己方式为客户创造“真谛的瞬间”的那些员工和团队。不要推着团队去实施战略。相反，应该让他们与你保持一致。

创造竞争：Jan Carlson会按照区域划分评估客户满意度并且打分。让你的部门能够在你关注的领域竞争——评估他们的进度，将他们的结果相互比较。

创造责任感：过去只有SAS的领导团队才被视为应该对战略负责的。GE的杰克韦尔奇曾说表示“同呼吸、共命运”，每个人都应该知道他应该为什么负责，这样他们才会背责。

终结满腹牢骚的人：有一些SAS的人并不理解为何要如此做。他们觉得损失点钱，客户有所抱怨也是正常的。对于这类人不该再留有余地。隔绝这些不满的人，否则他们会在组织里传播这种恐慌。

实施一个战略的确比其他都更耗精力、努力及时间。但当你仔细想一下战略实施——如果你的战略是好的，除了要实施，还是要实施。