战略执行是千万决策的结果——也是成百上千的经理人每天基于个人喜好以及所得信息采取的行动。其中很多新战略实施得并不好，原因是一些经理人出于自我保护的目的而不积极实施。

 

还记得宝丽莱吗？这是全球拍立得的领导公司。你们可以猜到他们错过了成为数码摄像公司的转型。而事实上，宝丽莱是第一批看到这个机会并且投资重金在数码影像的公司之一。作为早期进入数码影像依靠提升成像过程的技术，这一战略是很有见地的，但不幸的是执行不尽如人意。最终这一潜在的爆款非但没有给公司带来财务上的成功，反而把公司拖入倒闭的境地。

 

宝丽莱是自己开发加工产品部件的，那些工程师们已经习惯了20年的专利保护、长时间的研发周期。为了进入数码市场，工程师们需要适应快节奏、快速上市以及更短的产品生命周期这些新市场特点。然而他们依然按原先节奏工作使得开发推迟，每天都在损耗资金浪费赚钱的机会。当宝丽莱最后终于上市了他们第一款数码相机的时候，已经是1996年了，晚于市场竞争对手5年而言周期耗费巨大。

 

通常而言，为了达到简短开发周期和减少单位成本的目的，宝丽莱应该采取的措施有在他们并不擅长又耗过程的领域直接采购成品配件，并且在他们有技术优势的地方比如成像过程上加大投资。意外的是，宝丽莱为了挽回高成本的损失，他们设定了一个不现实的零售价，几乎是同样功能竞品的两倍。销售自然地在1998年非常惨淡，随之现金流不足，宝丽莱在市场上活的苟延残喘，他们后来将数码相机的业务外包给了一家台湾公司。这款相机虽然在数码市场上份了一杯羹，但是很快因为毛利不足就退市了。竞争对手很快就赶超了他们，2001年资金不足的宝丽莱宣告破产。

 

经典的技术、旷世的新品或是伟大的商业战略可以将你的公司带得很远，但是没有坚实的实施计划你就还是在原地打转。当新战略的实施不恰时，会使事情脱离原轨。那公司如何做的更好？

 

战略实施的5项要素：

 

● 创造紧迫感：没有紧迫感就不会有改变——宝丽莱正是因为照着旧节奏工作导致了新品晚于市场5年。

 

● 发展能力：不同的市场需要有不同的能力——宝丽莱的工程师们并没有做好应对快节奏数码市场的准备。

 

● 将绩效与激励相关联：表现和回报需要相联系——没有关联性宝丽莱的经理也就没有动力去改变。

 

● 将你的资源聚焦在你最能创造价值的地方：宝丽莱本可以在他们领先地位的数码成像技术上投资提升，然而他们却将资源用在了不是关键过程的地方，烧完了优势技术所需要的资金储备。

 

● 坚定并沟通商业成功的关键驱动力：经理人需要发现商业决策及实施中的短板，否则改变也不会发生。

 

制定明智的战略已经很艰难了，但要实施既定战略挑战更大。当你在制定2009年战略的时候，请聚焦在这“5项黄金戒律”，并且实施你的战略。