“为什么战略如此重要——尤其在艰难时期！” 

很快的写下你和你的团队今年想要完成的3个最关键的事情。然后让你的团队也写下他们认为最关键的3个事情。不敢这么做？因为上下写的内容和目标关联不一致？那你的确是一个人在奋斗！

当安捷伦科技决定将亚洲、欧洲以及美国那些零碎的业务单元整合为一个全球整体的时候，他们并不知道这意味着什么。新委任的团队迅速根据职能需求组建了起来，并且决定退出很多利润垂危的区域业务，而没有从全球角度聚焦在可以给公司未来有所保证的发展机会上。貌似目前听上去一切还不错……但是他们的战略到这步就结束了。他们并没有制定业务单元的战略或者区域战略；所有事情都直接由各职能控制。也不难想到一鼓作气不久就泄气了。销售和区域团队觉得新管理团队没有战略——（单看这个想法，他们是对的）。他们很担心他们的领导并不懂业务因为那些领导连正确的问题都提不出，又觉得管理团队面对市场的变化反应太慢。此外，因为每个人都向一个职能汇报，没有人去考虑照顾客户。

这一切听起来似曾相识吗？研究表明安捷伦的员工，并不是只有他们公司有这个问题。在很多组织从高层、中层、一直到前线的人员，他们都有很多沮丧挫败感，因为他们觉得公司里没有清晰的战略或者所在的业务线没有清晰的战略。作者Collins和Rukstad在《哈佛商业评论》中曾说过：“这个业界不堪的小秘密：大部分高管并不会塑造一个简单的陈述（将公司商业战略简单陈述）。如果他们都不会，那其他人又怎么会？”那么我们应该如何制定一个战略，好的战略需要哪些元素呢？

首先，千万不要独自制定一个战略。当然你需要考虑一下，但战略规划流程的一部分便是将更大的团队也计划进去，征求他们的意见当然这可以使他们更加认同。以下是战略规划步骤的顺序：

· 情境分析—SWOT分析：这个分析要像你晾衣服一样，把你内部情况（优势和劣势）以及外部情况（机会威胁）左右摆开来，目的是为了得到一个结论——市场上存在什么机会，这个机会刚好是我们具有竞争优势可以抓住并且占有很大市场比重的，能赚大钱的，或者实现人道主义目标的？根据此可以推导出……

· 愿景和目标：愿景清晰的阐述了要实现什么以及需要靠什么实现。目标比愿景短期一些，需要SMART原则，也就是明确的，可评估的，可实施的，现实的以及及时性的。如何来实现这就是……（战略）

· 战略：（产品/资产）组合战略，细分战略及定位战略：一个战略应该告诉我们应该聚焦在哪些产品和服务上——这就是组合战略。哪些客户是目标以及为什么——这就是细分。我们应该传递给选择我们产品和服务的客户哪些信息，让他们觉得我们的解决方案最好——这就是定位。做完这一切之后就到了……（实施）

· 实施战略：这块是关于战略怎么沟通，需要哪些技能，如何激励可以上下同心，需要哪些系统流程支持，哪些资源用来确保实施，以及一个详细的实施计划包括由谁来做什么以确保战略落地。

你觉得自己没有时间做这些？或者说觉得这个并不重要？安捷伦后来在各业务部门及层级建立了业务战略，六周内就挽回了业务单元的困境。惠普下面的一个事业部用这个流程在7年内将利润翻了9番。美泰加拿大区用这个流程从所有子公司的最后一名跃至第一名。以及我们的一个客户在3年内从一个8000万美金的生意扩张到了6亿美金。

如果你不知道你要去哪里——你脚下的路也不会带你去那里。停下管理一堆事务，开始带领你的团队，凝聚一起去构建你的战略吧。正当时！