“肿大、闭塞、安逸”综合症

你们之中可能有些人还记得IBM盛世时期，那时候它在卖的产品是自动打字机以及大型电脑。80年代末是IBM有史以来公司利润最高的时期，然而到了90年代初，公司的表现却摔回地面，IBM的陨落震惊了商界，也导致了John Ackers失去了他CEO的职业地位。

类似地情况还有，Levis在1996年创下了超过70亿的销售额。在达到70亿销售额后Levis又迎来了很长一段时间的持续增长，他们预测销售额可以在未来10年里翻一番。然而，和IBM一样，Levis的销售额在接下来的4年却迅速缩水了35%，到了2000年销售额跌至46亿，也就是说公司对比其顶峰时间的业绩，有近60亿的销售额不见了。

在2008年3月《哈佛商业评论》上有一篇文章，作者为Olson、Van Bever和Verry，作者指出有太多的伟大的公司在看似有长期增长势头的时候，突然急转直下。包括诸如3M，富士施乐、卡特彼公司、苹果都是如此，还有更多的公司同样在某个时间点，遭遇了市场份额的自由落体。有人也总结说，在这些案例中市场份额恶化，那些公司仅仅是经济环境趋势下的无辜受害者——但这绝不是真的！在研究调查50家市场份额被不断消逝的公司后，作者得出的结论是87%的情况是由于管理控制不力导致的快速下降。

其中第一大原因，作者将之称为“优越感的束缚”。也有人将之称为过于自信，或者“肿大、闭塞、安逸”综合症。那些主导高端市场的公司们，他们要比其他竞争对手在面对市场变化的时候，来得更迟钝。在IBM的案例中，当时的产品已经满足不了市场和消费者的需求，在各种抱怨声中，新的电脑型号又是姗姗来迟。转过来看Levis，那时他们的销售额还在持续增长，但他们和分销商的关系已经开始松动了。像GAP这样的全国零售分销商，他们将自己的品牌产品线分别在高端（设计师品牌牛仔）以及低端（厂房量产的品牌）市场中引入。当Levis最终醒来的时候，他们发现自己的产品线两头不沾，而且要通过分销到零售终端的战略是何其的昂贵。那Levis是否有可能在增长线趋于扁平前就看到这些问题呢？那时他们营销高管也承认“我们的确没有读到信号，这太糟糕了”。那么那些信号究竟是什么？你是否可以看得出呢？

· 丢失市场份额：你是否在你所在市场的进一步细分市场里，丢掉了一些市场份额给到不那么高端的竞品，或者是新出来的竞争对手？

· 价格压力：你的关键客户是否对你的产品升级或者改进不愿意付出更多的钱？

· 否认：你的管理团队是否不愿意承认还有其他高端竞品是和你在同一个市场细分竞争的？他们是否认为从低端开始的玩家不可能慢慢升格到高端市场？

· 忽视非核心市场：你的公司是否不去追踪非核心市场那些消费者行为的改变？

· 排除竞品数据：你是否排除了低端市场竞争对手的数据情报追踪？因为你已经将他们排除在你“真正”的竞争对手之外？

当你的公司还在持续增长中，你需要非常勤勉，仔细观察可能出现衰败的早期信号。当新品创新没能被设立门槛，或当定价没能非常优越，或当品牌延伸至其他市场时显得疲软的时候，请记录下这些信号。这些就是你的软肋，也是低成本竞争对手可能攻入的市场中间区域，对于高端市场玩家来说这些是会受到攻击的点。

你要持续将这些记在脑中，市场下滑那是能致命的。一旦下滑，沉浸在这个趋势里的时间越久，要想回到之前市场份额的几率也就越低。下次如果你觉得对现状满足的不得了、自信的不得了的时候，问问你自己……你是否也有“肿大、闭塞、安逸”综合症？