拷走不谢

富士施乐新的CEO Anne Mulcahy在2000年上任的时候，正值公司的困难期。当她被宣布成为新CEO的当天，公司陷入了更糟的境遇，公司的股票在纽约证交所跳水了15%。这不全是因为对这位新CEO任职的信心度。Mulcahy是个工作了27年的老兵，且她接任时公司已经连续第二个年头业绩急剧下滑了。破产的传闻就好像雷暴的前兆，声响不绝于耳。Mulcahy希望得到一些财务上的建议以挽回公司现状，所以她向巴菲特，这位美国著名的巨富及投资权威，进行了咨询。巴菲特并没有给到她，她所期待的财务建议，而是鼓励她去走进富士施乐进行闲谈了解。巴菲特告诉她去了解她所领导的下属以及公司服务的客户，把股东和财务分析师先放到一边。Mulcahy将巴菲特的建议牢记于心，并且在担任CEO后的第一年，在全球范围内行走了10万英里去到公司业务的不同所在地和客户所在处。

Mulcahy“游历”之旅的目标非常简单，激发斗志并且听取员工的观点，公司的问题到底出在哪里，她鼓励员工“知无不言，言无不尽”。后来她在一个商学院课上说道：“当你的组织处于困顿期时，你必须让员工感到你知道究竟发生了什么，而且你有战略去解决问题。除此之外，你必须告诉你的人他们能帮到你什么。”她还告诉听众：“有效的沟通，尤其在危机时期，可能是简单而又最重要的能成功挽回公司局面的战略。”

在她所有的旅行和听取建议的过程中，Mulcahy也是非常的坚定不移。另一个信息她传达的是，她很期待能够得到公司所有团队的支持。在不混淆公司章程的情况下，她直接指示到基层的工作，要求他们精益运作、努力工作，要么就离开公司。这样的信息并不友善，但留给了她一个勤勉的团队，而且这个团队认可公司设定的一系列目标。

在早期，Mulcahy在她的第一年设立了减少10亿美元成本的目标。作为达成这个目标的一部分，有7000个员工下岗了，而且很多非核心的资产被出售了。当裁减成本的时候，她承诺所有的费用节省不会来自于核心业务领域，而且事实上她还增加了在研发、工程和其他关键领域的花费。

在公司走访期间，她也花时间听取客户的意见。客户告诉她，他们最想要的是一个能够帮助他们省钱并能更好地为他们的客户提供服务的合作伙伴（你可以想象一下）。从实际操作层面上，对于银行客户而言就是创建个性化的客户报告，对于律所而言，就是分类并进行大量诉讼电子文档的打印。富士施乐很清楚的看到了机会，并且聚焦在服务上，在2002年他们推出了全球服务组，当前这个业务单元依然是增长最快的部门。

当回顾当前，谈论战略规划的时候，Mulcahy说战略性的选择可能是“基本上正确……但其精准度来自于你有能力根据情况作调整。”她其实是把艾森豪威尔将军说话做了诠释，原话是“到了备战阶段，我会发现之前的计划往往是无用的，但是规划是不可缺少的”。从一开始富士施乐的股票下跌15%，到在Mulcahy任期内股票值翻了4倍，或许他们可以再创更高辉煌。

我们从富士施乐中可以学到什么？

· 战略是做出艰难的选择——请抉择！

· 即使是在艰难时期，依然要投资在机会上

· 与你的员工沟通——尤其在危机时期

· 要做出承诺，同时期待团队的人对你承诺

· 制定战略计划，但是要依据情境的变化来调整。（计划其意味“大于对于现实的指导”这是《加勒比海盗》中巴博萨船长说的）

“所需的技能是保持与客户的联系，并且能通过联系快速捕捉到机会或者避免风险”而Mucahy向我们展示了如何巧妙的做到。