重塑自我

随着时间的推移，随着公司的发展，那些原先使公司获得成功的技能和制度，可能逐渐成为公司未来发展的鸡肋。在康宁的案例中，一个辉煌的发明促使他们生产出了彩色电视，也是这项发明最终也使他们变得傲慢和反应迟钝。

作家兼危机管理专家肯尼斯·弗里曼讲述了康宁电视玻璃部门的故事，该部门在四十年前开发出了用于彩色电视机的玻璃。四十年后康宁电视玻璃仍然依靠于他们最初的成功。四十年来微乎其微的升级，客户很不满意此，并开始积极寻找其他供应商。数据显示业务下滑，并有几名新的首席执行官被派来解决此这个问题。当时核心管理团队没有看到一个问题。他们不相信客户会不高兴，并拒绝回顾及听取对他们产品不足的任何建议。他们对最新的首席执行官说：“你是五年来的第三任CEO，你告诉我们客户将要走了, 前两任也如此告诉我们，可我们为什么要相信你？”

为了获得管理层的关注，新CEO关闭了工厂九天，同期他邀请康宁的客户到工厂告诉管理层他们哪里错了。客户告诉管理层，如果康宁的品质不改善，他们（客户）就不会再将康宁再作为供应商。为了声誉，管理层和员工都听取了客户的诉求，开始共同努力，提高服务和产品质量，改善业务。

一旦管理人员意识到存在一个问题或者是在可预见的未来存在一个隐患，最重要的是让公司克服这个隐患前进。弗里曼建议创建一个“蓝图”（一个战略档案）以集中每个人的精力。他说“它通常只需有一页，并清楚地概述项目计划”。它的格式可以轻松地与每个人共享，并提供一致的方法将公司的愿景传达给客户和员工。它包括：

· 公司价值观：理想地来说，价值观和行为相辅相成。

· 愿景与使命：两个简洁易记的语句分别描述了公司在未来三至五年，五到十年要成为的样子。

· 战略目标：未来几年要实现的目标。

· 采取具体行动实现每项战略目标并具有明确的指标和责任。

希望你不需要停止运营九天才能让你的管理团队注意，但了解问题始终是复苏的第一步。傲慢、自满和企业传统都会导致企业失去对客户的关注。通常为你带来最初成功的技能和系统与将你的业务提升到一个新的水平所需的技能和系统并不相同。一旦发现并了解所有人的问题，制定战略，沟通并采取行动，进而确保你在市场上的领导地位。