战争与和平（浓缩版）

在经历了10年的摩擦、冲突，甚至有时是彻底的宣战后，美国与外国势力最激烈的斗争宣告结束并宣称和平。你可能听过，汽车城底特律的停火协议已经敲定，戴姆勒-克莱斯勒同意出售这家陷入困境的美国制造商80%的股份。在这场只能被形容为“地狱之战”的事件中，戴姆勒-克莱斯勒集团在戴姆勒的监管下历经了三场金融危机陷入了困境。一份最初被吹捧为“对等合并”的并购，如何演变为被学者称为的“链锯屠杀”?

任何商业合并都肯定会有它的挑战。然而，商业文化不匹配并不会扼杀合并的成功，而整合企业后的规划不周才是刽子手。任何的合并聚焦点通常是降低成本。虽然削减成本固然重要，但忽略开发一个业务整合战略，就好比戴姆勒汽车失势一样！

在缺乏战略的情况下，每一个商业并购(或者我们说是商业碰撞)都将试图获得对各种业务系统的控制。鉴于势力总有强弱，那么占主导地位的企业将不可避免地将自己的意志强加于弱势群体。

那么，如何让两家公司合作，从而使总和大于各部分呢？

1. 在某些情况下，不要这样做：假想一个以流程为导向的公司收购了一家以极致创新为导向的公司来获取一些新技术。流程导向的人可以采用创新产品来提升自我，但不要试图将创新的人与流程导向的公司整合在一起。这永远不会起作用(再次强调“永远不会”)！把创新导向和流程导向的人分开，让他们做自己擅长的事！

2. 制定一个策略：合并行得通，但扼杀他们的是坚守过去的做法。随着战略执行的发展，要专注服务于客户群——而不是过去的系统。

3. 在质量和生产力上绝不应有任何妥协：永远不要为了“和平相处”而在质量或生产力上让步。

4. 这不仅仅是关于“削减成本”的战略：当然，合并可以在共同的工资系统、医疗保险等方面节省开支，但是省钱并不能取代一个好的战略。

5. 让团队开发自己的业务单元战略：公司目标是固定的，但在这个框架内，每个BU都需要定义他们将如何做出贡献。合并后的团队需要一起开发BU战略。告诉上级“你规划做什么”及“你将如何实现它”，这与被告知“该做什么”截然不同。

跨界和跨文化的合并充满了挑战。明智的公司需要长时间地思考如何克服这些困难。据我的经验，当两个类似的团队被合并时，让他们开发自己的业务单元战略，使得无缝整合。当建立了共同的目标，奖励是建立在团队的基础上的时候，文化差异就会消失。

要和平不要战争！