聪明的大脑 - 严峻的挑战

与我们合作的一家公司，他们的研发部门有一位杰出的科学家。他开发出的一种产品帮助客户节约了大量的资金，如今该产品在世界范围内销售近50亿美元。这绝对是个好消息。公司提拔这位冉冉升起的新星管理自己的小型研发部门。然而，他却没领导多久。更不幸的是，去年这位天才离开了公司。这给我们留下了一些疑问：所有聪明的人都需成为优秀的领导者吗？如果不是，他们应该受到不同的对待吗？怎样对待呢？

比尔·肖克利是一位杰出的科学家，他二战后在著名的贝尔实验室工作。1947年，他发明了晶体管，彻底革新了电子工业，并于1956年获得了诺贝尔奖。(上年纪的人应该记得是晶体管取代了真空管，而微处理器最终取代了晶体管)。

1955年，肖克利离开贝尔实验室，在加州山景城的“肖克利半导体实验室”创办了自己的公司。诺贝尔奖和他作为研究科学家的卓越声誉吸引了一些聪明的年轻人到他的公司。肖克利显然是一个实验室先驱者，但不幸的是，在肖克利半导体工作的下属看来，他领导公司的能力远远次于他的光辉。有一回肖克利问他的年轻同事，他怎样才能更好地激励他们。有人回答说他们想写关于他们工作的研究论文。肖克利在那天晚上写了一篇论文，并自豪地把这篇论文带给他的年轻员工，说他们可以用自己的名字发表。

这群人显然对肖克利的“慷慨”无动于衷，后来被称为“叛国八号”，离开了公司，创立了Fairchild半导体公司。Fairchild将硅微晶片引入计算机世界，并延伸出一系列成功的公司，包括英特尔、高级微设备(AMD)和国家半导体公司。如果说威廉•肖克利的云朵里有一线曙光的话，那就是他的科学才华汇集了一些高科技领域中最聪明的人。然而正是他糟糕的领导，播下了我们今天所知的硅谷的种子。

正如我们所见，聪明的人不一定会成为优秀的管理者。那么，如何管理这些聪明的人并保持他们的积极性呢? 他们的智慧常常是许多成功公司的主打产品背后的燃料推动剂。管理得当，他们就能创造出数十亿美元的生意。反之，无论多少钱也不能说服他们留下来。以下是一些指针：

· 等级制度对他们来说没什么意义：他们认为的粗鲁和缺乏尊重往往来自于社交尴尬而不是真的被轻视。不用反应过激。

· 他们专注于解决问题：务必确保问题在一开始就被明确。

· 他们渴望得到认可，并以此为生: 公开赞扬他们的工作。

· 他们经常喜怒无常：这是他们创作过程的一部分。随它吧！

· 他们是非常勤奋的员工：不要把他们和有规律的上班时间的人放在一起——创造力有自己的时间表，但很少是朝8至晚5。

· 他们知道自己是有价值的：付高薪——让他们不会为日常的薪酬烦忧。

· 他们需要资金来完成他们的项目：为其筹资否则他们会流失。

· 表面上他们鄙视头衔:内心里他们珍视头衔，尤其珍视那些独一无二的头衔，如“研究学者”或“荣誉教授”这样的特殊头衔。

· 他们与其他聪明的人联系紧密。鼓励他们的人脉，但也要意识到它会让你的公司创意很容易被攫取——请注册你的知识产权！

· 他们很容易感到无聊——那么就让他们解决大问题吧！

· 他们认为自己不需要领导者。而实际上，他们需要有人架构他们的团队，因为他们很少能自己做。

从这篇专栏中，大家能会得出这样的结论:在研发实验室是天才的人，在管理中不一定最卓越。各行各业都有佼佼者，然而智力超群并不一定意味着领导能力卓越，也不一定适合晋升为领导者更需要有不同的管理方式。那些最强大脑们也意味着最严峻的挑战，但如果管理得当——将是无尽的回报。