谁驱动了你的利润?

杜邦公司的一个化学部门遇到了一个问题：客户群在增长，但销售持平且利润缩水。在经历了很多挫折后，杜邦决定以不同的方式来看待他们的市场，并制定了如下图表。由于杜邦根据采购量、采购时间、交货条件等因素，以不同的价格水平出售相同的化学品，因此他们将利润率放在X轴上。对于Y（或垂直轴），它们标记为所购买化学品的总量（不论这些化学品是从杜邦还是其他供应商处购买的）。接下来，在柱状图中，他们用蓝色标注出了每个客户的购买总额并用红色标注为在杜邦购买总额。柱状图如下所示：

杜邦利润图

在杜邦的案例中，实际的图表显示了更多的客户。杜邦是这样来利用这张图的。例如客户1实际上是许多利润率较低（在4%的范围内）的小客户群，并从其他供应商购买大量的化学品。考虑到为这些客户提供服务的成本，这些客户中的大部分对于杜邦来说实际上是亏损的。这里的战略便是放弃许多这样的客户。

第二和第三个公司也是有趣的糟糕客户例子。尽管杜邦向他们出售了大量的化学品，但杜邦公司并不是他们的头号供应商。杜邦被用来维持他们主要供应商的价格。这里的战略是要么这些公司有机会增加杜邦的生意占比，否则杜邦将不再给予这些客户供货。

在天平的另一端，客户10不仅支付了很高的溢价，而且还使用杜邦作为他们的首选供应商。问题是“为什么”? 最初没有人能回答这个问题。对待这个客户的战略是找出他们为什么如此欣赏杜邦，并将这个问题的答案利用在其他细分的业务。

最终，杜邦在客户数量减少了很大一部分的情况下，提升了他们的化学品销量并增加了化学品的利润。

要做到有意义，任何市场细分都必须在客户的购买行为中找到原理，无论是化工业、制药业还是能源勘探等。最终，这些原理都是在讲述一个故事——（正如各类客户是如何对待杜邦那样）。哪些客户愿意支付溢价，哪些特性或利益是最受客户青睐？这些信息能够让人细分市场，并将资源（时间、金钱和人力）集中在高利润、高体量或者两者皆有的领域。

有效的市场细分聚焦于一些选择性问题。当这些选择之间系统无关联时，必须重做细分。你的重大问题是什么，如何更好地细分你的市场? 谁驱动了你的利润？