在1990年底，宝丽莱向他们的研发部门注入了数以百万计的资金，以开发创新的新产品。同样，人们信赖的洗衣机和烘干机制造商梅塔格也在2001年投入巨资进行新产品创新。这两种战略的结果是不幸的，宝丽莱于2001年破产，梅塔格的销量到今天仍在一直下滑。

 

另一个例子是与旧金山的牛仔裤制造商李维斯有关。1999年李维斯将新产品创新列为第一要务。当时新的CEO曾在百事上市了一款可乐而出名，他在李维斯的服装设计开发上注入了大量的资金，寻找在欧洲和亚洲市场适合公司的新设计。新产品如旗下副线品牌码头工人的裤子口袋可以用来装掌上电脑、手机等其他通讯工具，都无法与市场接轨。再次证明，只在产品开发上砸钱是行不通的。仅2003年的上半年，李维斯就在裤子口袋的这个洞这里损失了4000万美元。

 

1997年进行的一项名为“创新之战”的研究调查了30家全球顶尖公司，发现研发支出（与销售额的比例）与利润提升之间几乎没有相关性。该研究还指出，在公司内部，新产品的投资回报率随着时间的推移基本是一致的。然而，在高绩效的公司中，新产品的投资回报率往往是行业平均水平的两倍，比表现不佳的公司高出10倍！

 

在开发高性能的新产品开发战略之前，必须首先通过明确投资回报率以懂得研发的有效性，可以从近三年推出的产品投资回报率开始测算。

 

一旦计算出研发的投资回报率，接下来要做的就是提升它。要做到这一点，需要涵盖产品创意、产品选择、产品开发和商业化这四个阶段都有良好的战略，我们一起来看看。

 

1. 创意：创意和商业战略之间必须有直接的联系。任何一个管理者的工作不是拥有所有好的创意，而是确保好创意被捕捉住。创意可源自任何地方——外部的客户和调研人员，内部的销售、研发、市场营销等。管理者必须整合这些资源，以保持创意流动。

 

2. 项目/产品选择：选择投资项目会使公司资源耗尽。投资了错误的、太少的或太多的项目都会产生同样糟糕的结果。项目选择必须客观、透明。像联合商业研究(取舍分析)、产品组合矩阵图和风险分析的工具为决策过程带来了客观性。

 

3. 产品开发：一旦项目有资金投资，时钟就已经开始倒计时了。上市时间是关键。成功的公司往往有跨职能的团队同时运作，以快速地将选定的项目从开发阶段推向商业化。研究表明，延迟上市往往是毁灭性的。

 

4. 商业化：在高度独立的公司中，研发和营销之间经常存在脱节，这在产品生命周期的阶段尤为明显。顶尖的公司需要尽早进行市场营销，而商业化是产品开发的一个无缝环节。新产品需要被巧妙地推广，并适当地推向市场。在以工程为导向的公司里，我经常被数以百万计的研发花费所震惊，而新产品在商业化过程中消亡，因为没有钱去推广，或者没有经验的人负责在世界范围内上市产品。

 

与前面的例子不同，史蒂夫·乔布斯是新产品上市的启动和管理大师。在他的领导下，苹果公司顺利地从创意创造走向产品选择、产品开发和商业化。自他1997年重返苹果以来，乔布斯已经推出了许多新产品，包括iMac、iBook和iPod。每一款产品都是在市场困境中成功推出的。令人惊讶的是，他所做的一切都没有增加研发支出。2003年第四季度，苹果公司的利润增长了36%，这是一个有效的产品开发战略的证明。如果你是苹果的投资者——钱都花到哪里去了?——在你的口袋里吗？