分而治之：细分你的市场

总部位于英国的英国氧气集团是工业和医疗气体的主要供应商。2001年，英国氧气集团启动了一项计划，以改善其提供的服务，又同时降低配送成本——这两种战略似乎相互矛盾。

英国氧气集团从细分市场开始。客户被分为两个不同细分——看重好的服务的客户和想要低价的客户。需要指出的是，一直以来所有的客户都获得了同等水平的服务。

事实证明，帕累托规则适用，约20%的英国氧气集团客户是“服务买家”。这个细分通常选择长期合同合作。其余80%的客户是“价格交易者”，正如他们的名字所示意的那样，他们寻求的是低成本且只有低成本。

对于“服务买家”来说，英国氧气集团在他们的下单系统中添加了一个标志，这样就很容易识别他们的下单。他们重新设计了他们的订单履行和交付流程，在他们的系统中优先服务于服务买家的订单。在工厂，短期产量也被重新调整，以确保这些客户要的产品有库存。卡车被重新优先安排，以确保及时交货。

对于“价格交易者”来说，他们设计了一个非常不同的战略。由于这部分人是价格驱动的，英国氧气集团开发了一个项目来降低销售成本。订单是自动的。合同交付卡车被用来降低交付成本，以确保这部分客户得到尽可能低的交付成本。客户支持和营销几乎被取消了，因为这个细分不看重它。为了保持对这一细分最低交付成本的关注，英国氧气集团创建了一个“服务成本”指标，将公司的重点放在更低的交付成本上。

尽管这听起来很简单，但这一战略的结果是，设计这一战略的英国氧气集团业务部门的增长速度明显快于其他国家的同行业务部门。与英国氧气集团谈判长期合同的服务买家，保障了英国氧气集团的客户的数量，锁定收入增长流。与此同时，更简单、更低成本的“价格交易者”战略，使英国氧气集团能够更好地服务于这个更不稳定的市场领域，而不让整个业务系统受到这种波动的影响。

在一篇名为《智能定制：通过定制业务流实现盈利增长》的文章中，作者认为单一的业务重点并不是实现盈利增长的关键。他们指出，在他们的研究中，成功的公司很少是做一刀切（产品服务没有差异化的），企业应该根据所服务的每个细分调整自己的商业模式。作者发现，那些根据客户需求“调整和协同”战略的公司，与那些仅专注于一刀切产品或服务的公司相比，绩效差距为2:1。

英国氧气集团将价值买家与低价买家区分开来的细分战略并非高深莫测。有时，显而易见就取得了巨大的竞争优势——在这种情况下，英国氧气集团利润翻了一番。

英国氧气集团做对了哪些呢？

1. 设定明确的目标: 英国氧气集团设定了在成熟行业中的业务发展的目标。

2. 他们的市场：细分他们的市场，定义出两个截然不同的客户细分——服务买家和价格买家。

3. 为每个细分市场定位产品：英国氧气集团为每个细分市场提供了特定产品（请注意这不是指每个细分我们都要进行产品定义）。

4. 制定系统和激励措施来支持这一战略：公司标记了“服务买家”的订单，并改变了他们的库存系统，以确保该细分客户始终有货。他们还重新安排了卡车的班次，以确保为服务买家客户能按时交货。对于价格细分，他们开发了一套衡量系统，以使公司专注于低成本的交付，他们取消了对该细分的营销，并外包私人承包商以降低交付成本。