不可或缺的价值

利润是你在驾驭变化时得到的报酬——熊彼特

在零售业货架空间和货架位置意味着一切，宝洁公司以最大化份额为已任来构架公司组织。宝洁以前分为13个业务单元并配置13支相应的销售团队。尽管宝洁的产品线之间没有直接竞争，但13支销售团队却一直在竞争。他们不断地在大型连锁百货公司和药店争夺货架空间，争夺采购。

采购代理通常不喜欢这种情况，因为他们不仅有宝洁和他们的竞争对手需要沟通，而且这些多重销售团队也在不断争夺他们的注意力。他们可能不喜欢宝洁，但宝洁的产品线太大、太重要，任何采购代理都不能忽视，宝洁模式占了上风。然而，在20世纪90年代，零售业发生了戏剧性的权力转移——即：“沃尔玛”。沃尔玛在北美零售市场占据了主导地位，销量是宝洁总的三分之一。时移势移，当沃尔玛抱怨宝洁有13支不同的销售团队时，宝洁决定倾听。

与沃尔玛谈判后，宝洁决定放弃其多重销售团队，但担心它们很快就会被联合利华和高露洁夺走市场份额。至此他们再也不能依靠他们强大的销售团队来推动销售了。取而代之的是，宝洁带着一个新想法去了沃尔玛。宝洁想要连接到沃尔玛的库存控制系统，以帮助他们更好地管理宝洁的库存。

对零售商而言，大约50%的销售成本是库存持有成本中。想象一下一家拥有数百万美元库存的门店——库存的成本是巨大的。现在再想象一个拥有数亿美元库存的连锁店——如果能减少库存，回报将是巨大的。

在90年代早期，扫码机刚刚进入零售领域。宝洁公司向沃尔玛提出，他们可以直接将这些数据与宝洁公司联系起来，他们就可以收集实时数据。这样宝洁就可以看到销售情况，并做出相应的反应。宝洁公司预计，将为沃尔玛节省20%的库存持有成本——实际上有效的增加了沃尔玛20%的宝洁产品底线。底线的基础上再增加20%，换了谁都愿意关注，沃尔玛也不例外。

宝洁公司制定了一项计划，在大幅减少沃尔玛的宝洁库存的同时，将缺货保持在最低限度。宝洁公司在全国主要的沃尔玛配送中心对面租了一个仓库。宝洁公司每天提供的产品刚好能满足沃尔玛的预期销售额，并将库存（和缺货）保持在最低水平。

不久，节省的成本滚滚而至，沃尔玛的利润大幅跃升。但是宝洁呢？宝洁公司投资改变了他们的整个配送系统，且沃尔玛没有为这项服务支付任何额外费用。

沃尔玛很快就看到了推广宝洁产品的优势。没过多久，沃尔玛就发现，他们每卖出一款宝洁产品，就会因为库存持有成本的降低而赚到额外的钱。沃尔玛很快就开始推销宝洁的产品，将洗发水、肥皂、纸尿裤等推向最好的端架位置，给宝洁提供最佳的货架空间。这一战略非常高明——宝洁将沃尔玛的目标与自己的目标结合起来。宝洁公司的产品在北美的沃尔玛商店里销量直线上升。

竞争对手没花多长时间就搞清楚了这一切，但当他们弄清楚的时候，游戏已经结束了。宝洁公司控制了扫码机和信息流。当时联合利华和高露洁部署相同系统的唯一方法，是拥有自己专用的扫码机，而在零售店结账时使用一台扫码机已足够，两台扫码机实属太多，且联合利华和高露洁需要5至6年时间，才能进入这一体系。与此同时，宝洁以同样的战略进军了塔吉特和凯马特等其他大型连锁店。

当你审视你的业务：

- 确定你产品或服务的客户得到的真正成本（绘制价值链以展现每一步的成本）

- 在产品抵达客户的过程中，你的产品或服务在你这一端的成本占多少比重？

- 你能做些什么来降低总的交付成本？

- 如果你能降低交付成本，就把你的目标与客户的目标结合起来（即共享节省的成本）

- 此外，共享系统和与客户签订长期合同，使竞争对手难以进入市场。