20世纪90年代，制药公司推出了一个接一个轰动一时的产品。制药公司雇佣了一大批销售代表，涌入医生的办公室，推销他们的最新救命药物。仅北美地区，销售代表数量就从三十万激增到了一百万以上。每位销售代表都经过培训，在他们的销售区传达同样的讯息，不论居住在销售区的是亚洲人、白人还是黑人，不论年龄长幼，不论穷人还是富人，不论胖瘦，不论是好动的还是喜静的。这个模式很简单—一刀切！无论你负责哪个区域，每次拜访客户传达的都是同样的讯息。

 

几乎所有制药公司都采用了这种模式，一直到2000年中形势开始恶化。下面是一个故事，关于一家公司如何应对这一挑战，将其转化为机遇。它被称为差异化资源配置。

 

苏威制药遇到了一个大问题。他们所有8种药物，由4个独立的销售团队运作。跟大部分制药公司一样，苏威按照区号或邮编清晰的将他们医生客户区域进行了划分，确保每个区的人口和医生数量几乎相同。代表们按照划定的范围按部就班的接触指定的医生，传递规定的讯息。代表们的日子很好过—拜访客户，介绍产品；直到2007年苏威遇到了一个“情况”。

 

在后来的三年，苏威的竞争对手产品将不再受专利壁垒的限制，也就是说苏威在其关键市场正面临来自低成本仿制药的竞争。与此同时，苏威将推出三种新产品，重新协商若干联合推广计划。上述任何一件事情都有可能引发销售人员的重新分区。简而言之，苏威正面临一场执行上的恶战！

 

有3家竞争对手在做通用名药品，3个新产品将上市，3项联合推广合约需要重新谈判，这意味着27种潜在的销售人员变动事件排列组合。苏威的主管知道每件事情都将发生，但是让问题变得更复杂的是他们不知道何时会发生。无数种重新调整和划分销售团队的可能性所引起的混乱将是灾难性的，随着销售代表的职务调动，与医生关系的中断将引起毁灭性的后果。

 

为了解决这个问题，苏威开发了一个差异化资源配置模型，称之为“以客户为中心的部署”，或“CCA”。简单地说，他们划定了美国的三百个覆盖区，然后就每个事件将如何影响每个覆盖区进行了模拟。在每个覆盖区，他们都给销售代表一篮子他们可以推销的不同产品。与以往的“一刀切”做法不同的是，销售代表不再受限只携带一种产品，而是可以选择推销最适合他们所负责的区域的产品。例如，大学城的销售代表可以选择把重点放在避孕产品上，而老年社区的代表可以着重推销心脏病药物。

 

苏威检验了这个模式，看看它将如何应对可能发生的各种“事件”。随着公司推出一个新产品或者某家竞争对手开始做仿制药，代表们只需简单地将他们的重心转移到另一个产品上，而无需放弃已经与本地医生建立的宝贵关系。

 

最终事情的发展并非完全如苏威所料，但是CCA模式给予了代表们更大的灵活性，调整他们的产品组合，而不会破坏其他。同时，上述许多市场事件并非均一地发生，但是每个覆盖区根据事件和时间相应地调整了销售策略。销售人员的灵活性不是苏威看到的唯一好处。年底时，同样数量的销售代表，销售额却增长了5%。

 

从苏威的经验中我们可以学到什么：

 

1. 僵化、统一的市场策略是非常低效的

 

2. 策略应当是灵活的，根据新的信息进行调整

 

3. 好的策略确保将资源分配给最佳机会

 

4. 产品知识是重要的，但是商业关系比一切都重要

 

听起来很简单—你会希望自己的公司也这么做，但是我们的数据显示可能并非如此。这虽然是一个关于制药公司的故事，但是却同样适用于任何一家有销售人员的公司——任何有营销团队的公司——任何需要配置资源的公司。随着市场的变化速度加快，越来越迫切需要差异化资源配置。维护关系，允许你的战略根据市场情况灵活进行调整——开始差异化资源配置吧！

 

更多信息，请见Chris Wright ZS Associates，《匹配资源与机会》